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Resiliente Führung und Leitung im Businesskontext

Die erste Etappe der Fahrradtour, die uns parallel entlang des Meeres führte, haben wir bereits geschafft. Sie diente dem "Einfahren" und der Entwicklung eines Grundverständnisses, was Resilienz und Achtsamkeit bedeuten.

 

Sie haben die erste Etappe leider verpasst? Hier finden Sie den ersten Teil des BLOG-Beitrages zum Nachlesen   www.gruenweller.de/Blog 2022


Start der zweiten Etappe: Resilienz und Achtsamkeit im Arbeitskontext

Die zweite Etappe der Tour: Wir fahren durch das hügelige Hinterland, nehmen Fahrt auf und fragen: Was bedeutet Resilienz und Achtsamkeit  im Arbeitskontext?

 

Auf den mit dem Fahrrad erklommenen "Hügeln" fragen wir spezifischer:

  • Hügel 1: Welche Auswirkungen zeigen sich bei fehlender Resilienz/Achtsamkeit?
  • Hügel 2: Was sagen Mitarbeiterbefragungen, Arbeits- und Resilienzforschung dazu?
  • Hügel 3: Warum wird resiliente Führung/Achtsamkeit zukünftig noch bedeutsamer?
  • Hügel 4: Wie kann ich als Führung/Leitung die Entwicklung von Resilienz/Achtsamkeit fördern und unterstützen?  
  • Hügel 5: Resümee und Ausblick

Starten wir zunächst mit einem Beispiel aus dem Coaching-Alltag. Dieses zeigt auf, welche Auswirkungen es haben kann, wenn im Arbeitskontext Achtsamkeit und Resilienz zu kurz kommen. Dies gilt in besonderem Maße in Krisenzeiten. 

 


Hügel 1: Welche Auswirkungen zeigen sich bei fehlender Resilienz/Achtsamkeit?

Ein Beispiel aus einem Führungskräfte - Coaching:

Herr Müller (Name wurde geändert), Führungskraft seit vielen Jahren, sehr engagiert in einem Unternehmen tätig, sitzt zu Beginn des Coachings vor mir mit seiner Sorge vor einem Burnout: "Ich kann einfach nicht mehr. Wir befinden uns seit mehr als fünf Jahren im Dauerkrisenmodus. Ich melde seit Jahren meiner Geschäftsführung zurück, dass wir zu wenig Personal und zu viele Ausfälle haben. Trotzdem bekomme ich immer neue Aufträge hinzu. Ein Übriges tut der Verwaltungsaufwand, der z.B. durch Datenschutz/Digitalisierung ebenfalls  sprunghaft zugenommen hat. Trotz meiner "Hilferufe" werden weitere Projekte und Aufgaben noch oben drauf gepackt. Inzwischen habe ich einen 12 Stunden Tag. Noch schlimmer ist aber, dass ich selbst immer unzufriedener bin, weil ich keiner Aufgabe mehr richtig gerecht werden kann. Auch meinen Mitarbeitern/-innen kann ich nicht mehr die notwendige Aufmerksamkeit widmen. Und dann  kam auch noch Corona. Inzwischen schlafe ich schlecht, fühle mich schon auf dem Hinweg zur Arbeit unwohl, angespannt und gestresst. Eigentlich machte mir die Arbeit mal richtig Freude und ich wollte mindestens bis zum offiziellen Rentenbeginn weiterarbeiten, aber jetzt bin ich mir nicht mal mehr sicher, ob ich es überhaupt noch bis Ende diesen Jahres schaffe oder sogar meinerseits besser kündigen soll."

 


Hügel 2: Was sagen Mitarbeiterbefragungen, Arbeits- und Resilienzforschung dazu?

Blitzlichter aus einer Mitarbeiterbefragung

Die Gallup-Studie untersucht durch Befragungen in regelmäßigen Abständen die Mitarbeiterzufriedenheit und das Engagementverhalten. Hierzu einige Ergebnisse aus den Umfragen aus den Jahren 2019-2021:

 

Veränderungen, Wandel und Krisen (Corona, Rezessionen...) führten bei den Mitarbeitenden zu mehr Stress, Burnout und Sorgen. Diese haben aber kaum etwas an der Mitarbeiterbindung zu ihren Unternehmen, noch an dem Engagement der Arbeitnehmer*innen selbst geändert. Beider bleibt auffallend niedrig.

 

Dies heißt aber nicht, dass die Mitarbeitenden weitgehend gegen alle Krisen und Herausforderungen geschützt wären, sondern, dass die Unternehmen im Allgemeinen keine Fortschritte gemacht haben, die Mitarbeiterbindung zu stärken und die grundlegenden menschlichen Bedürfnisse ihrer Arbeitnehmer*innen zu erfüllen.

  • Wollten noch 73% der Mitarbeitenden im Jahr 2019 weiterhin bei ihrem Arbeitgeber arbeiten, waren es 2020 nur noch 61%
  • Nur 17% der Befragten zeigten sich wirklich zufrieden in ihrer Arbeit und hatten eine hohe emotionale Bindung an ihr Unternehmen.
  • 83% der Belegschaft haben somit keine oder nur wenig Energie und Leidenschaft für ihre Arbeit und sind nicht emotional an ihre Arbeitgeber gebunden
  • Jeder sechste Mitarbeiter*in hat innerlich bereits gekündigt
  • Gut 35% der Mitarbeitenden fühlten sich 2020 überfordert, ausgebrannt oder erleiden ein Burnout. Tendenz weiter steigend. (In 2019 waren dies noch 26%)
  • Die volkswirtschaftlichen Kosten aufgrund innerer Kündigungen und Rückzug belaufen sich auf eine Summe zwischen 96,1 und 113,9 Milliarden Euro/pro Jahr! (Beispiele für diese Kosten sind z.B. Burnout, Fehlzeiten, Mitarbeitende sind schlechte Botschafter für ihre Unternehmen, Fluktuation durch Stellenwechsel...) (Auszug aus der Gallup-Studie zur Arbeitszufriedenheit 2020/2021) 

"Spotlights" aus der Arbeits- und Resilienzforschung

  • Diversität: Die Vielfältigkeit/Diversität im Berufsleben nimmt beständig zu. Veränderungen, Komplexität und Diversität/Vielfältigkeit gilt es zukünftig gerecht und wirkungsvoll zu gestalten 
  • Leistungsfähigkeit: Ältere Mitarbeitende sind nicht weniger leistungs- und lernfähig als Jüngere, bringen hierfür aber andere Voraussetzungen mit. 
  • Altersgerechte Angebote: Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen brauchen unterschiedliche, altersgerechte Rahmenbedingungen, Lern- und Beratungsangebote sowie kollegiale Begegnungsmöglichkeiten im Arbeitskontext.
  • Ressourcenvielfalt: Es bedarf der Schaffung geeigneter Voraussetzungen, wie z.B. einer altersgerechten Arbeitsgestaltung, bei der jede der Gruppen ihre Ressourcen und Stärken (z.B. digitales Wissen, Erfahrungswissen...) optimal einbringen kann. 
  • Keine Stereotypen: Die jeweiligen Kompetenzen, aber insbesondere auch erworbene Erfahrungen, soziale und emotionale Intelligenz, unterschiedliche kulturelle Hintergründe, Reflexionsfähigkeit gilt es gewinnbringender und flexibler zu nutzen. Es bedarf einer Arbeits- und Führungskultur, die auf stereotype Zuschreibung verzichtet, wie z.B.  "alt versus jung"/ "Männer gegen Frauen" / "Deutsche gegen Kollegen/-innen mit anderen kulturellen Wurzeln"... .
  • Für Entlastung und Flexibilität sorgen: Ergänzend hierzu braucht es zeitweise Pausen, Entlastungen, Veränderungen in der Tätigkeit,  eine verbesserte Gesundheitsfürsorge, Stressprävention und ein verändertes Führungsverständnis und -engagement.

Hügel 3: Warum resiliente Führung/Achtsamkeit zukünftig noch bedeutsamer wird

Dilemma: Zukünftig länger im Beruf bleiben oder vor dem Rentenbeginn aussteigen?

Diese Frage stellen sich heute schon viele Beschäftigte und sie wird sich zukünftig für Führungskräfte, Mitarbeiter/-innen wie Arbeitgeber noch stärker zuspitzen. Einerseits sprechen die demographische Entwicklung, die steigende Lebenserwartung und die bereits spürbaren Engpässe beim Fachpersonal dafür, dass  Menschen zukünftig länger arbeiten müssen oder sollen. Ob sie es aber auch können und wollen hängt nicht zuletzt auch von zukünftigen Arbeitsbedingungen und der Arbeitsgestaltung ab. Viele Firmen setzen bei Umstrukturierungen und finanziellen Engpässen weiterhin vermehrt darauf, ältere Arbeitnehmer/-innen freizusetzen. Ein weiterer Teil der Mitarbeitenden verlässt die Unternehmen vorzeitig aus gesundheitlichen oder privaten Gründen. Der zunehmende Mangel an Fachkräften ist inzwischen erkannt und vielerorts auch spürbar. Dies erfordert ein Umdenken.

 

Noch fehlen aber häufig  neue, wirkungsvolle Maßnahmen und Schritte, die älteren Arbeitnehmern und Arbeitnehmerinnen ein längeres, gesundes, motiviertes und engagiertes Verbleiben im Beruf ermöglichen. Bei der Umsteuerung gibt es also noch viel Luft nach oben, wie z.B. bei unserem Thema der resilienten/achtsameren Führung!

 

Es braucht dringend Veränderungen und diese beginnen bei den Führungs- und Leitungskräften!

 

Die Führungskräfte müssen aktiv werden und die Bedürfnisse ihrer Mitarbeitenden stärker wahr- und ernst nehmen. Dies erfordert eineneue Haltung, ein Umdenken und ein verändertes Führungsengagement. Wir brauchen zukünftig Arbeitskulturen mit Mitarbeitenden die hoch engagiert sind, da diese in Krisen widerstandsfähiger und resilienter sind. Führungs- und Leitungskräfte benötigen ihrerseits Unterstützung, um die benötigte Sensibilität zu entwickeln und Tools zu erlernen.

 


Hügel 4: Was fördert resilienzorientierte Führung?

Wie und durch welche Maßnahmen kann ich als Führungskraft die Entwicklung von Resilienz/Achtsamkeit fördern und unterstützen?

 Acht Aspekte resilienter Führung/Leitung:

 

1. Bessere und aufmerksamere Wahrnehmung:

Als Führungs- und Leitungskraft sollte ich meine Wahrnehmung sensibilisieren und schärfen, um auf Anzeichen von Überlastung oder Unterforderung meiner Mitarbeiter*innen, angemessen reagieren und gegensteuern zu können.

 

2. Stärken- statt Defizitorientierung:

Durch eine stärkere Ausrichtung auf die Ressourcen und Stärken meiner Mitarbeiter*innen (statt auf die Beseitigung von Defiziten), erreiche ich leichter gute Leistungen, ein gutes Arbeitsergebnis, Zufriedenheit und bessere Erfolgserlebnisse bei meinen MItarbeiter*innen.

 

3. Gestaltungsspielräume, Selbstwirksamkeit und emotionale Eingebundenheit  ermöglichen

Um Mitarbeiter*innen besser emotional einzubinden, bedarf es ausreichender Gestaltungsspielräume für den Einzelnen, aber auch für Teams. Nehme ich meine Mitarbeitende mit ihren Kompetenzen ernst, binde ich diese möglichst frühzeitig in die Ideenfindung, Lösungssuche, in die Schaffung gemeinsamer Ziele und Werte mit ein. So erleben Mitarbeiter*innen dieeigene Selbstwirksamkeit und Eingebundenheit. Sie erleben ihre Arbeit als einen sinnvollen Beitrag zum Gesamtziel.

 

4. Für eine aufmerksame und transparente Kommunikation sorgen

Damit Mitarbeiter*innen sinnvolle Bezüge für sich herstellen können ist es wichtig, notwendige Veränderungen, Abweichungen oder Entscheidungen, die widersprüchlich zum bisherigen Handeln sind oder aufgefasst werden könnten, möglichst frühzeitig und transparent zu kommunizieren/zu erklären. 

 

5. Bei großen Veränderungen gleichzeitig für Sicherheiten sorgen und Chancen für Entwicklungsmöglichkeiten nutzen

Gerade große Veränderungen führen bei vielen Mitarbeiter*innen zu Sorgen, Ängsten und Widerständen. Eine Führungskraft, die die Resilienz fördern und ihre Mitarbeitende einbinden möchte, wird für notwendige Sicherheiten in einem solchen Prozess sorgen; gleichzeitig wird sie die positiven Entwicklungsmöglichkeiten, vorhandene Ressourcen für das Gelingen der Veränderung aufzeigen und die Weiterentwicklung der Einzelnen fördern und stärken.

 

6. Teambindung, Teamförderung versus Einzelkämpfertum

Nehmen wir als Beispiel unsere gemeinsame virtuelle Radtour in einem Touren-Team: Vor der Tour wird gemeinsam das Ziel fest gelegt, die Route und die einzelnen Etappenziele werden geplant und es wird besprochen, welche "Trainingsressourcen"  und Voraussetzungen die Einzelnen Radler*innen mitbringen. Danach wird die Entscheidung für die endgültige Route getroffen, die durchaus alle Teammitglieder fordert, aber keinen im Team überfordert.  Sollte dies doch einmal der Fall sein, gibt es noch einen Notfallplan. Auf der Tour selbst übernimmt jedes Mitglied einmal die Führung und die anderen fahren im Windschatten. Bei einer Panne wird gemeinsam, z.B. der Reifen ausgetauscht. Am Abend nach der Zielerreichung dürfen die Akkus der Fahrer*innen und der E-Bikes  wieder aufladen. Es wird gemeinsam über die Tour gesprochen und reflektiert, anschießend wird entspannt,  genussvoll gegessen und gelacht.

 

Auch die Führungskraft, die Resilienz stärker fördern möchte, wird die Eingebundenheit der Einzelnen in ein Team mit unterschiedlichen Ressourcen unterstützen. Durch die Förderung von Kollegialität, einem offenen, kooperativen Arbeitsklima, von Teamfähigkeit, Anerkennung der Leistung, aber auch der Bereitschaft zur gegegnseitigen Unterstützung, wächst ein leistungsstarkes und resilientes Team zusammen. Die Führungskraft achtet dabei auch auf "Spielräume" für gemeinsame schöne Erlebnisse und Freude. Dies trägt zur Aufladung der eigenen leeren Akkus mit neuer Energie bei und stärkt die Resilienz für neue Herausforderungen.

 

7. Wertschätzung zeigen

Hierzu gehört auch die bewusste Anerkennung und Belohnung (finanzieller wie sozialer Art) für besonderes Engagement und Leistungen seitens der Führungskraft.

 

8. Konfliktfähigkeit

Um die Resilienz, Leistungsfähigkeit und das Engagement der Mitarbeitenden möglichst gut aufrecht zu erhalten, achtet die Führungskraft  auf Verstimmungen und Konflikte. Sie fördert die Konfliktfähigkeit bei den Mitarbeitenden, z.B. durch ein mutiges und schnelles ansprechen von Unstimmigkeiten. Sie bietet ggf. Unterstützung für eine Konfliktklärung an (z.B. durch Gespräche, Coaching, Supervision, Mediation). Sie fördert bewusst und aktiv Angebote zur Achtsamkeit, Resilienz, Stressprävention, Gesundheitsförderung, aber auch den achtsamen Umgang miteinander im Arbeitsalltag.


Hügel 5: Resümee: Die zweite Fahrrad-Etappe neigt sich dem Ende zu

Zusammenfassung wichtiger "Nuggets" resilienter Führung/ Leitung:

 Die besten Manager haben während COVID-19 das Engagement aufrecht erhalten oder gesteigert, weil sie die individuellen Bedürfnisse ihrer Mitarbeitenden unterstützt haben."  (aus Gallup-Studien zur Arbeitszufriedenheit 2020 und 2021)

 

Unsere heutige zweite Fahrrad-Etappe über die acht Hügel hat uns folgendes aufgezeigt:

 

Es gilt ein neues Führungs- und Leitungsverständnis zu entwickeln, welches auf eine bessere Einbindung der Mitarbeitende achtet, berufliches wie persönliches Engagement stärker fördert/ wach hält und Unternehmen wie Mitarbeitende resilienter und achtsamer für zukünftige Herausforderungen sowie Krisen im Arbeitskontext werden lässt.

 

Das Führungs- und Leitungsverständnis muss sich hin zu einer stärkeren individuelleren Orientierung an den Voraussetzungen, Ressourcen und Bedürfnissen einzelner Mitarbeiter*innen oder Mitarbeitergruppen entwickeln. Empathie-, Reflexionsfähigkeit, emotionale Intelligenz und soziale Kompetenz werden als Fähigkeiten bei der Auswahl und Fortbildung zukünftiger Führungskräfte eine bedeutsamere Rolle spielen.

 

Individuell passend und stimmig führen heißt aus meiner Sicht aber auch: Individuell passendes Führungshandeln, welches die Entwicklung aller Mitarbeitenden fördert. Sie lässt junge wie ältere Mitarbeitende, Frauen wie Männer, leistungsfähig, engagiert und motiviert bleiben. Hierzu gehört auch die gerechte Förderung von Frauen wie Männern für Leitungs- und Führungsaufgaben, flexible Arbeitszeitmodelle, Arbeitsorte und - formen, aber insbesondere auch ein respektvoller, wertschätzender Umgang mit allen Mitarbeitenden sowie die Freude der Leitungskräfte am Gestalten, Leiten und Entwickeln von Mitarbeitenden.

 

Erkenntnis-Nuggets zusammengefasst:

  • Die Schaffung einer neuen Kultur und individueller Gestaltungsmöglichkeiten von Arbeit 
  • Diversität: Ein bereicherndes, ergänzendes Miteinander fördern und gestalten
  • Mitarbeitende nach ihren Bedürfnissen und Wünschen fragen ("Oben" weiß nicht immer was "Unten" gebraucht wird)
  • Überprüfung der eigenen Haltung, Bereitschaft zur Selbstreflexion 
  • Anerkennung, Respekt und Wertschätzung tragen am erfolgreichsten zur Weiterentwicklung /Zufriedenheit von Mitarbeitenden bei.
  • Stimmige, transparente, aufmerksame Kommunikation pflegen
  • Förderung der Teamfähigkeit, Stärken statt einer Defizitorientierung
  • Angebote für Stressprävention, Achtsamkeit, Resilienz stärker etablieren und fördern
  • "Notfallpläne" zur Resilienzförderung für individuelle wie organisatorische Krisenzeiten entwickeln 
  • Tools erlernen zur besseren Einbindung und Kommunikation mit Mitarbeiter*innen 

Ausblick

Hiermit beenden wir für heute die zweite Fahrrad-Etappe. Wir haben die Hügel hinter uns gelassen und stehen nun an einem schönen Gasthof am Fuße eines recht hohen Berges. Vor dem blauen Himmel zeichnet sich auf der Bergspitze ein Kloster ab. Dieser Berg wird Ziel unserer dritten Fahrrad-Etappe sein. Auf dieser Fahrt werden Sie sich mit ihrer eigenen Resilienz und Achtsamkeit als Person und Führungskraft auseinandersetzen. Am Kloster wird es hierzu auch eine kurze Übung geben. Jetzt dürfen Sie sich aber, nach der erfolgreich absolvierten zweiten Etappe, erst einmal ausruhen, genussvoll stärken, Kopf und Beine entspannen.

 


 

 Im Juni freue ich mich, gemeinsam mit Ihnen,

die steile Bergroute zum Kloster in Angriff zu nehmen,

um sich den eigenen Fähigkeiten zu mehr Resilienz und Achtsamkeit anzunähern.

 

 

Sie interessieren sich für ein individuelles Coaching? 

Nehmen Sie gerne Kontakt mit mir auf unter info@gruenweller.de 

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Mitgliedschaften

Deutsche Gesellschaft für Supervison (DGSv)
B.F.B.M. Bundesverband der Frau in Business und Management e.V.

 


Gudrun Grünweller-Hofmann, Diplom-Pädagogin, Supervisorin/Coach (DGSv)

Bucheckernweg 30 | 51109 Köln | Tel.: 0221/8807520 | Mobil:+49 175 1837518 | E-Mail: info@gruenweller.de


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