Herr Bauer hat vor kurzer Zeit eine Führungsaufgabe in einem neuen Unternehmen übernommen. Bei seiner Einstellung wurde ihm mitgeteilt, dass er bewusst als externer Bewerber ausgewählt wurde, um alte, eingeschliffene Pfade in der Belegschaft zu ändern. Das Unternehmen stehe vor größeren Veränderungen, müsse zukunftsfähig aufgestellt werden. Im Einzelnen heißt das:

• die Verwaltung müsse effizienter und flexibler als bisher arbeiten,
• neue Fachkräfte müssen gewonnen werden, da viele Mitarbeiter/-innen in den nächsten Jahren in den Ruhestand gingen,
• flexible Arbeitsmodelle sollen eingeführt und in allen Bereichen umgesetzt werden.

Herr Bauer hatte sich vorgenommen möglichst gleich zu Beginn als Leitungskraft "wichtige Pflöcke" einzuschlagen und seine Mitarbeiter/-innen auf die anstehenden Veränderungsprozesse vorzubereiten. Herr Bauer ist fachlich gut qualifiziert, aber noch recht jung, während die Belegschaft zum größten Teil aus erfahrenen Fachkräften im Alter von 50 plus besteht. Herr Bauer hatte sich relativ schnell in den ersten zwei Monaten einen Überblick verschafft und viele "Stellschrauben" entdeckt, die er gerne zügig ändern möchte. In einer gemeinsamen Sitzung teilte Herr Bauer seiner Belegschaft mit, was ihm aufgefallen sei. Er kündigte daraufhin an, was er an Veränderungen einleiten und umsetzen möchte. Dies waren u.a.:

• Schlankere Strukturen und mehr Effizienz durch vermehrte Digitalisierung
• Dass er eine hohe Veränderungsbereitschaft von Allen erwarte und es für ihn kein "so weiter wie bisher" geben könne, 
• Die Notwendigkeit der Gewinnung von jungen Fachkräften für den Bereich, um die Zukunft gestalten zu können,
• Die Einführung von flexiblen Arbeitsplätzen im Verwaltungsbereich
• Die Reduktion von "zeitfressenden Besprechungen" durch mehr Projektabsprachen per Videokonferenzen

Inzwischen spürt Herr Bauer bei vielen seiner Vorschläge Widerstand in der Belegschaft. Endlose Diskussionen werden bereits bei kleineren Vorschlägen geführt und er hat den Eindruck, dass die Mitarbeiter/-innen ihm gegenüber vorsichtig sind, nicht Alles ansprechen, sich häufig auf Regelungen seines Vorgängers berufen und einige Vorhaben regelrecht blockieren. Besonders der Umgang mit den älteren Mitarbeitern/-innen fällt  Herr Bauer nach eigener Aussage schwer. Diese würden oft einfach weiter machen wie bisher und er hätte durchaus bemerkt, dass einige der Älteren in Sitzungen die Augen verdrehten, als wären seine Ideen völlig daneben. Er wolle sich aber nicht vorführen und ausbremsen lassen. Aus diesem Grund hat er nun um ein Coaching angefragt.

Sie stellen sich ähnliche Fragen wie die Folgenden:

• Warum blockieren meine Mitarbeitenden notwendige Neuerungen/Veränderungsprozesse?
• Wann und warum entwickeln Mitarbeitende Widerstände?
• Was mache ich mit meinem Ärger als Führungskraft über die "Blockierer"  oder den ständigen Vergleich mit meinem Vorgänger/meiner Vorgängerin?
• Wie gehe ich konstruktiv mit älteren Mitarbeitern/-innen in der Belegschaft um?
• Wie kann ich notwendige Veränderungen so kommunizieren, dass die Belegschaft mitzieht?
• Wie kann ich Vertrauen und ein erfolgreiches Arbeitsklima aufbauen?
• Wie werde ich als Chef oder Chefin akzeptiert und respektiert?
• Wie mache ich meine Ziele und Erwartungen klar und transparent?
• Welche Nähe/Distanz habe und wünsche ich mir zu meinen Mitarbeitern/-innen?

Als Coach unterstütze ich Führungs-/Leitungskräfte dabei Ihre eigene Führungsrolle im Bezug auf das "System" und die Belegschaft zu reflektieren, erfolgreich, stimmig und leichter zu gestalten. Es ist mir dabei ein Anliegen, dass Sie Ihre eigenen Ziele, Werte und Haltungen kennen und nicht aus dem Blick verlieren. 

Wie gehe ich als Coach dabei vor?

Durch einen Perspektivenwechsel, das Verstehen von (pädagogisch-psychologischen) Hintergründen, die einerseits zu mehr Motivation oder andererseits zu erhöhtem Widerstand führen können, aber auch durch die Reflexion des eigenen Anteils als Führungskraft daran, weiten wir die Sicht auf schwierige oder verfahrene Situationen. Durch unterschiedliche Methoden fördern wir die nötige Distanz zum aktuellen Konflikt , so dass Sie diesen aus einer neuer Perspektive betrachten und neue Möglichkeiten der Intervention entwickeln können. Wir befassen uns dabei mit Ihren eigenen Ressourcen, Werten und Zielen. Davon ausgehend überlegen wir, welche Möglichkeiten es gibt, um die Zielerreichung und Motivation in der Belegschaft zu fördern (z.B. Wertschätzung der Personen und ihrer Arbeit/Leistung, verstärkter Einbezug der Mitarbeitenden... ), aber auch wie eher hinderlicher Vorgehensweisen als Führungskraft reduziert werden können (z.B. Überforderung, Förderung von Ängsten bei den Mitarbeitenden...). Bei der Entwicklung neuer Sichtweisen befassen wir uns mit unterschiedlichen Fragestellungen wie z.B.:

• Was Ihre Mitarbeitenden konkret an Sicherheiten brauchen, um Veränderungen/Neues zulassen zu können,
• Wie ich als Führungskraft Ängste bei meiner Belegschaft erkennen und wie ich damit umgehen kann?
• Wie durch eine positive Sichtweise, Widerstände nicht mehr nur ärgerlich und hinderlich erscheinen, sondern mir wichtige Hinweise für den weiteren Veränderungsprozess geben können.
• Wie ich einen Veränderungsprozess gut aufsetzen, kommunizieren und die Betroffenen im System so beteiligen und einbinden kann, dass im besten Fall ein gemeinsamer "FLOW" der Veränderung entsteht, statt Blockaden.

Ein Coaching-Paket/Prozess von 6 bis 12 Sitzungen Coaching à 90 Min. unterstützt Sie dabei erfolgreicher, leichter und stimmiger zu Führen und Leiten.

Sie erhalten, insbesondere wenn Sie über kein pädagogisches-psychologisches Studium/Know-How  verfügen, mehr Gespür, Verständnis, Sicherheit und Wissen, darüber, was Widerstände hervorruft und wie Konfliktsituationen, Veränderungsprozesse, Mitarbeiter- oder Kritikgesprächen konstruktiver gestaltet und passend kommuniziert werden können.

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